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深圳歷來就被稱為“躺在便利店上的城市”。

雖然只有40年歷史，但說起便利店，卻必須提到深圳。它連續幾年蟬聯中國連鎖經營協會發布的“中國城市便利店指數”冠軍。到2017年，深圳每2228人就擁有一家便利店。

據不完全統計，深圳現存連鎖便利店超過6000多家，這還不包括數量眾多的夫妻店等，競爭激烈程度可見一斑。即便是這樣，每年仍有新品牌前仆后繼地進駐深圳，也有一批舊便利店黯然退場。

為什么大家對深圳如此重視？成為新一代便利店最理想的試驗田。我們其實可以從三個方面來看：

第一，深圳發達的經濟實力與本身濃厚的便利店文化。

2019年，深圳地區總GDP達到26927.1億美元，人均GDP超過2.9萬美元，位居全國第一。深圳是典型的城市經濟，城鎮化近100%，同時工業比重約37%，能提供很好的供應鏈基礎條件，本身經濟實力也非常優越。

第二，深圳的市場特性，與便利店近幾年的新興趨勢互相契合。

便利店近幾年的新趨勢，毫無疑問和便利性、連鎖化、新人群等關鍵詞息息相關的。

而深圳偏安一隅，很多沒經過優勝劣汰的便利店還維持著上世紀的經營水平，在便利性上早已無法滿足新一代消費者的需求。

例如《2019深圳夜間消費研究報告》指出，本地95后00后新生代逐漸崛起，成為夜間消費的主力，而在深夜零售中，24小時便利店占比高達85%。

但許多“小商超”營業時間有限，且選品風格雜亂，和新生代喜好相去甚遠。

再說說連鎖化，有數據顯示，截至2019年年底，深圳常住人口達到1343.88萬，其中非戶籍人口占總人口65.1%。這使得深圳能夠稱得上一個貨真價實的“移民城市”，人們的消費習慣非常多元化。

雖然對于連鎖便利店來說這意味著極大的挑戰，但從另一個角度想——誰能在深圳的便利店市場立穩腳跟，誰就能證明其在復雜條件下一流的適應能力和可擴展性。

另外，現在的便利店模式越來越強調為顧客提供更多價值。比如直接提供熱餐供應，成為白領們的午間食堂；又比如打通線上與線下，靈活地發揮作為社區團購“據點”的職能。

這類的新業態和新模式，其實最適合在深圳這個中國最具消費活力，最能代表新一代消費人群習慣的城市去探索、實踐。

第三，深圳作為連接特區、大灣區的核心節點，將在政策上給便利店釋放巨大空間。

便利店的發展也離不開政策的支持。舉個例子，上海便利店本來是不能賣熱餐的，包括上海本地的全家、711也都沒有熱餐。

但微波爐加熱的便當無論在口味還是新鮮度上，均遠不及現制現售的熱餐?？紤]到市民需求，市場監管部門在多次考察后，在去年重新允許便利店售賣現制現售熱餐，并給進入上海的便利蜂頒發了首張熱餐經營許可證。

而深圳作為大灣區深化改革開放的頭排兵，相信在保證安全的前提下，對便利店行業的數據監測、無人科技應用、食品售賣模式等相關業務，會給予最大限度的傾斜支持。

1、存量最大的本土系，仍處于粗放發展階段

具體說到深圳的便利店，就不得不提以各種小商超，以及加盟便利店品牌構成的“本土系”。

“本土系”是深圳存量最大的便利店形式，但在當下便利店變革的窗口期，這些小商超們卻難以抓住機會。究其原因，是因為他們仍處于便利店的粗放發展階段，在產品、技術與成本結構等方面都存在大量問題。

我們簡單算一筆賬：一家深圳普通的加盟便利店日均營收是3223元，月銷售總額就是96690元，毛利按25%計算，一個月的利潤就是24172.5元。

其員工支出按三人計3*4585=13755元（包含四金）。房租按每平方米180～200元，假如營業面積50平方，則差不多10000元。水電費，空調與照明日均30度電，商業用電每度1.05元，月均958元。

最后核算：24172.5-13755-10000-958=-540.5。辛辛苦苦、沒日沒夜干了一個月，結果還要倒賠540.5元。而這還沒計算各種商品損耗，不然虧得更多。

這筆賬，一定程度上可以代表深圳本土系便利店的現狀。

很多小商超的小老板，不得不自己出店面，或者自己當店員，收入才能勉強為正，賺得也跟打工差不多。最重要的是，這種模式的抗風險能力太差，在今年受疫情影響也最嚴重。

2、日系便利店商品結構更健康，但靈活性相對不足

落到具體的點上，之所以深圳本土系便利店大多掙扎在盈利線附近，很大一個原因是因為其商品結構比較混雜、落后。

比如SKU偏少、汰換不及時、雜貨比例非常高、基本沒有鮮食等業務，本質上和傳統的小賣部、夫妻老婆店區別不大。

在這一點上，以7-11、全家為代表的日系便利店改進得就非常好。很少有人知道，其實中國大陸首家7-11就是從深圳開始的，在當地人口中更是有著“7仔”的愛稱。

相較于本土系，日系最早將“24小時營業”的概念貫徹到營業中，并加入了更多鮮食以及自有品牌的商品，一定程度上提高了客單價與毛利率。

舉個例子，華南地區的7-11通常會有很多港式風味的鮮食供應，像咖喱魚蛋、車仔面、自由斟等。這些SKU通常貢獻了 60%以上的營業額和60%的毛利。

俗話說“民以食為天”，在飲食文化本來就深厚、豐富的南方，鮮食自然是便利店提升營收的一塊香餑餑。但日系便利店也有其局限性，外來的和尚也不總是能念好經。

第一，是其擴張速度慢，決策鏈條長、不靈活。

同樣以7-11為例，自1992年開出首家門店后，其中國擴張速度一直以“慢”著稱，2012年甚至遭遇“關店潮”。

據統計，在深圳六大商圈中，7-11便利店的總數為51家，全家便利店的總數量僅有40家，而羅森至今仍未進駐深圳。整體來看，本地的外資便利店占比僅有3.5%左右。

除了擴張速度，在商品結構調整等諸多運營細節上，日系便利店難免也因為其外資身份，會遭遇決策鏈條過長的問題，靈活性稍顯欠缺。

第二，本土化程度仍然不夠。日系便利店雖然加入了鮮食，但在熱餐等能更進一步、直接滿足日常飲食的消費形態上，投入不夠。

某種意義上，以“關東煮”為代表的補充飲食模式，是日系便利店的一種思維慣性，而這與深圳本地消費者的需求之間，存在一定脫節。

第三，在自動化、大數據等新技術的應用層，稍微慢了半拍。日系便利店在諸如自動收銀，小程序/APP應用，數據驅動選品與汰換等方面，其嘗試并不積極。

3、南方市場存在結構性機會，社區團購與“新物種”迎來窗口期

正因為本土系和日系便利店當前的店面形態，沒法完全滿足迅速變遷的深圳消費者習慣，所以整個深圳市場正迎來一個結構性的“窗口期”。

誰能抓住這個“窗口期”，去搶占這個如綠洲般的巨大藍海市場？目前來看，有兩個明顯的方向——社區團購和以家樂通為代表的便利店

先來看社區團購，這可能是本土系便利店重新煥發生機的一個新路徑。

以美宜佳為例，它在今年上半年就超過了20000家店面，這是一個非?？捎^的數目。雖然一些加盟店在商品結構和效率上略有欠缺，但這些“小商超”們像毛細血管一樣深入到了每個社區、街道。

在重鄰里情誼、熟人關系的南方地區，如果能把這些存量廣大的“小商超”們的線上、線下打通，它可能是社區團購最適合的一個落腳點和載體。

今年4月，美宜佳將旗下的“美宜佳選”社區團購業務，從電商部門升級成獨立企業，明顯加大投入力度。這也證明了本土系思變、求變的心態。類似于“興盛優選”的成長路徑，有機會在廣深市場中再次上演。

另一個值得說道的，則是以家樂通為代表的連鎖型便利店。截止今年11，家樂通已累計在珠三角區域開出1500余家加盟店。

家樂通成立14載，依托深圳為起點，逐步拓展市場，現門店已遍布廣深各大地區，這家依靠多年行業經驗與新技術的“便利店元老”，已逐步瞄準了更加現代化、年輕化、快節奏的深圳新一代消費人群。

1、三大特征，讓這類便利店天然契合廣深為代表的南方市場

為什么說家樂通這樣的“元老”，沒有被市場淘汰，反而有可能更適合南方市場？我們認為主要有三個理由。

首先，通過總部運營標準化16/24小時直營便利店，并通過雙品牌發展戰略，在通宵營業的南方市場更具有優勢。

因為南方氣溫偏高，人們晚上的活動時長往往長于北方，便利店必須貼合市場及客戶需求與開設不同營時的便利店，但對于很多加盟店店主，由于招人等各方面的原因，很難做到24小時經營，而總部直營就可以很好的解決這些問題。

第二，以廣深為代表的南方地區，更適合數據驅動下的“千店千面”。

與北方等地區不同的是，廣深地區的消費者更混雜、多元。廣東本省就有廣府、客家、潮汕三大民系，在加上廣大外來人口，可以說相隔百米，大家的消費習慣就可能迥然相異。

這就對便利店的選品、補貨和SKU管理提出了更高的要求。在以往的便利店經營中，店長要在繁重的工作中抽出時間，完成對兩三千個SKU的篩選、判斷訂貨量，難度非常大。

即使像日系便利店有完整的培訓和操作指引，仍然很大程度要靠店長“拍腦門”。 很多便利店之所以擴張緩慢，就是因為合格的店長很難找。

而家樂通緊跟消費市場變化，調整品牌營銷戰略，依據消費需求的變化，通過對大數據的分析應用，將門店的日常工作進行了全方位的模型化，選址、訂貨、排班、陳列等工作全部交由自動化系統完成，店員只需要通過執行系統指令，就可以完成待客、服務和清潔衛生等工作。

這種數據驅動下的“千店千面”，本質上能夠更好的契合南方消費人群的相關特征，也體現出家樂通用數字化管店的價值所在。

在消費者更加多元化、年輕化的深圳，這種“千店千面”所帶來的靈活優勢，或許能夠進一步去深化、放大。

第三，貫徹本土化，更符合深圳年輕消費者的現代消費習慣。

首先是熱餐，家樂通起步于深圳，基于多年來對市場的了解，在店鋪開設了關東煮等一系列熱餐，這和深圳快節奏的城市狀態是相符的，在很多寫字樓底下的家樂通便利店，都不儼然成為白領們的午間食堂。

再就是專業化的選址團隊?？拷行纳倘Φ倪x址；標準化、高規格的店面裝潢；旗下高端品牌“優宜一站”自助收銀、自動咖啡機等，這些都與傳統雜、亂的“小商超”形象大不相同，更加符合年輕消費者的審美趨勢。

最后是強大的SKU選品與供應鏈管理能力。在貨品選擇上，更強調年輕群體健康、多元的消費傾向，通過較高的汰換率保證持續的新鮮感。

以往，便利店是一個高度城市化的行業，依賴于當地人群特定的消費習慣和供應鏈。這在過去造就了一批“地方諸侯”，比如東莞的美宜佳、長沙的芙蓉興盛、西安的每一天、武漢的Today等。

所以在深圳，我們會看到以個體戶為主的第一代便利店、以連鎖加盟為主的第二代便利店、以日系御三家為代表的第三代便利店，和以數據驅動、貫徹新技術理念的第四代便利店正面交鋒。

企業只有緊跟市場變化才能不被淘汰，顧客的消費需求不斷改進，我們想要留住消費者就需要作出相應調整。如果你一塵不變，只能被市場淘汰。傳統門店轉型新零售模式刻不容緩

未來兩三年內，以深圳為代表的南方地區，可能就將迎來一場便利店行業的重要變革。這是最具有消費活力的城市，與最具有代表性、想象力的線下消費新形態之間的直接對撞，也是正徐徐拉開的消費變革浪潮中的一個縮影。

究竟誰能在這新一輪競爭中順利突圍，我們拭目以待。